La inteligencia que no debemos delegar: una reflexión sobre la IA y el criterio humano
La inteligencia artificial no solo está cambiando la manera como trabajamos y aprendemos. También nos obliga a preguntarnos qué capacidades debemos preservar, cuáles podemos ampliar y qué decisiones estamos dispuestos a delegar.
Juan Carlos Cardona Prada
IA con criterio | cardonaprada.co
La columna de María Adelaida Saldarriaga, «La inteligencia que no podemos delegar», publicada en El Colombiano, plantea una reflexión que merece extenderse más allá del ámbito educativo: ¿qué sucede con nuestra capacidad de pensar cuando comenzamos a delegar procesos intelectuales en la inteligencia artificial?
La autora toma como referencia las restricciones adoptadas por el sistema educativo público de Nueva York frente al uso de inteligencia artificial generativa por parte de estudiantes. La preocupación de fondo es comprensible: si una herramienta resuelve permanentemente nuestros problemas, ¿seguimos desarrollando las capacidades necesarias para resolverlos por nosotros mismos?
Comparto la importancia de esa pregunta. Sin embargo, considero que el debate requiere una distinción adicional: delegar una tarea intelectual no equivale necesariamente a renunciar al pensamiento que la sustenta.
La diferencia entre utilizar inteligencia y desarrollar criterio
A lo largo de la historia, las tecnologías han ampliado nuestras capacidades cognitivas. Las calculadoras modificaron nuestra relación con el cálculo; los buscadores transformaron el acceso al conocimiento; los sistemas de información cambiaron la manera de analizar las organizaciones.
La inteligencia artificial introduce una diferencia significativa: ya no se limita a almacenar información o ejecutar instrucciones. Puede formular alternativas, construir argumentos, interpretar escenarios y recomendar decisiones.
Esto cambia la naturaleza de la delegación.
Cuando una persona utiliza IA para organizar información, contrastar hipótesis o explorar posibilidades, puede estar ampliando su capacidad de análisis. Pero cuando acepta sus respuestas sin cuestionarlas, corre el riesgo de sustituir el razonamiento por la confianza en una herramienta.
La diferencia no está exclusivamente en la tecnología. Está en la manera como interactuamos con ella.
Una investigación de Lee y colaboradores (2025), publicada en la conferencia CHI y desarrollada con participación de Microsoft Research, encontró una asociación entre una mayor confianza en la IA generativa y un menor ejercicio declarado de pensamiento crítico en determinadas tareas profesionales.
Sin embargo, esa evidencia no significa que la IA inevitablemente debilite nuestra inteligencia. Sugiere que debemos prestar especial atención a las condiciones bajo las cuales delegamos actividades cognitivas.
El verdadero desafío está en las decisiones
Esta discusión adquiere una dimensión particularmente importante en la dirección empresarial.
Durante décadas, las organizaciones han delegado decisiones mediante estructuras jerárquicas, procedimientos, políticas y sistemas de información. La IA permite llevar esa delegación a un nivel diferente: determinadas decisiones pueden ejecutarse con una intervención humana mínima o incluso sin ella.
En las pequeñas y medianas empresas, y también en organizaciones con estructuras directivas relativamente planas, esta posibilidad resulta especialmente relevante.
La inteligencia artificial puede ampliar capacidades analíticas que antes requerían equipos especializados. Puede ayudar a anticipar problemas de liquidez, evaluar escenarios comerciales, optimizar inventarios o identificar riesgos operativos.
Pero aparece una pregunta fundamental: ¿qué decisiones debemos automatizar, cuáles requieren colaboración entre humanos e IA y cuáles deben permanecer bajo responsabilidad humana?
No creo que exista una respuesta universal.
Una decisión rutinaria, reversible y sujeta a parámetros verificables puede ser una buena candidata para la automatización. Una decisión estratégica, con consecuencias difíciles de revertir o implicaciones éticas relevantes, exige mecanismos más exigentes de deliberación y responsabilidad.
Entre ambos extremos existe un espacio especialmente interesante: las decisiones híbridas, en las cuales la IA contribuye al análisis, pero el ser humano conserva la responsabilidad de interpretar, cuestionar y decidir.
El riesgo de perder algo más que habilidades
La preocupación expresada por Saldarriaga puede ampliarse desde el aprendizaje individual hacia el aprendizaje organizacional.
Cuando una organización automatiza una decisión, no solamente transforma un proceso. También modifica las oportunidades que tienen sus integrantes para desarrollar experiencia.
Un gerente aprende a decidir enfrentando incertidumbre, evaluando alternativas, cometiendo errores y comprendiendo sus consecuencias.
Si estos procesos desaparecen completamente de su experiencia cotidiana, podríamos encontrarnos con organizaciones más eficientes en el corto plazo, pero progresivamente menos preparadas para enfrentar situaciones que sus sistemas no anticiparon.
Es un riesgo que merece investigación, no una consecuencia inevitable.
También puede ocurrir lo contrario: una IA bien utilizada puede convertirse en un instrumento para fortalecer el aprendizaje, ampliar perspectivas y mejorar la calidad del juicio.
Por eso considero insuficiente plantear el debate como una elección entre utilizar inteligencia artificial o preservar nuestras capacidades humanas.
La pregunta más productiva es cómo diseñar una relación con la IA que aumente nuestras capacidades sin debilitar nuestra autonomía intelectual.
Hacia una inteligencia artificial con criterio
En mi trabajo de reflexión e investigación sobre inteligencia artificial, estrategia y decisiones de alta dirección, me interesa especialmente una distinción: no todo lo que puede automatizarse necesariamente debería automatizarse.
La viabilidad técnica es apenas uno de los criterios.
También debemos considerar las consecuencias de una decisión, su reversibilidad, la posibilidad de supervisarla, la responsabilidad por sus resultados y el conocimiento que la organización necesita conservar.
A estos criterios añadiría uno que suele recibir menos atención: el valor que tiene una decisión para desarrollar las capacidades de quienes participan en ella.
No se trata de mantener artificialmente tareas ineficientes para preservar formas tradicionales de trabajo. Se trata de reconocer que la eficiencia inmediata no es el único objetivo de una organización.
Las empresas también necesitan construir conocimiento, desarrollar liderazgo y conservar la capacidad de actuar cuando sus herramientas tecnológicas resultan insuficientes.
La inteligencia artificial puede ser un extraordinario instrumento para conseguirlo, siempre que su adopción esté acompañada de una reflexión deliberada sobre el papel del juicio humano.
Una responsabilidad que no podemos transferir
La columna de Saldarriaga tiene el mérito de recordar que el desarrollo tecnológico no debería confundirse con el desarrollo de nuestras capacidades.
Mi reflexión complementaria es que tampoco deberíamos confundir delegación con renuncia.
Podemos delegar cálculos, análisis preliminares, identificación de patrones e incluso determinadas decisiones operativas. Lo que no podemos transferir sin consecuencias es nuestra responsabilidad de comprender por qué decidimos, qué riesgos aceptamos y a quién afectan nuestras decisiones.
La cuestión, entonces, no es cuánto puede pensar la inteligencia artificial por nosotros.
Es cuánto mejores podemos llegar a pensar y decidir con ella, sin dejar de ejercer nuestro propio criterio.
Ese es, en mi opinión, uno de los desafíos fundamentales de la inteligencia artificial en la educación, las organizaciones y la sociedad.
Artículo que motiva esta reflexión
María Adelaida Saldarriaga. «La inteligencia que no podemos delegar». El Colombiano, octubre de 2026.
Referencia académica
Lee, H.-P., et al. (2025). The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in Cognitive Effort and Confidence Effects From a Survey of Knowledge Workers. Proceedings of CHI 2025.
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